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アート引っ越しセンター〔2〕 私の履歴書

寺田氏は1947年、神戸市の生まれ、父は化粧品店を営なむ。父は気のいい、おしゃれな人だった。父は知人の借金の保証人になった。知人は借金を返すことができず、父は金策に走り回った。そして、家族で東京へ夜逃げしたとのこと。1982年に亡くなる。父の矜持もあった。

※①保証人にはならないこと。あるいは②保証人を頼まないことは重要です。

①まず、保証人にならないことを守るには、「うちの家訓に 一、家族仲良くすること、二、に保証人にならないこと、とあります。たいへん申し訳ありませんが、保証人にはなれません。」と家訓を理由にはっきりと断ること。家訓は額縁に入れて座敷の間に掲げておくこと。 

②保証人を頼まないこと。もしかして将来、自分が借りたお金を返せなくなったときに、自己破産できなくなります。あくまで、借金の保証人は家族内にとどめておくこと。保証人を頼むような仲のよい友人が、自分が返済できなくなったときに保証人として借金を背負うこともありうるのです。仲のよい友人から恨みを買うことになります。

経営改善のコンサルティングでは、借入金の保証人を確認します。なぜなら、保証人によっては(連帯保証人も同じ)、自己破産ができないこともありうるからです。

モチベーションマネージメント〔3〕

結果主義よりもプロセス重視

 先日、車のエンジンオイル交換のためにイエローハットに行きました。待っている間に待合所にあった本に目がとまりました。清掃を基本にした経営を行って、今や従業員1,300人、年商約600億円の自動車部品の販売会社の創業者である鍵山秀三郎氏の講演集です。

(1) 率先垂範

 鍵山氏は会社の中、会社の周辺、道路、トイレをきれいにし、お客様を訪問する際も、きれいな車で訪問することにしていました。社員はなかなか掃除に関心を示さなくて、最初の10年間は社長ひとりが掃除をやっている状況でした。10年を越すくらいからぼつぼつと社員の中から参加者が現れて、まず車がきれいになり交通事故が起きなくなりました。さらに5年たって道路の掃除に、また、ぼつぼつと参加者が現れて、皆が参加するようになったのは創業後25年経ってからといいます。

 私のことに置き換えてみても、まず10年を独りで続けたというのは驚くべきことです。社長が半年、もしくは1年やっても、社員がやらなければ、「いつまで率先垂範しても、社員がやらないならしょうがない。」といって諦めてしまうでしょう。しかし、鍵山氏はまずは10年間も独りで、また、社員にも強制せずに続けたのです。

 鍵山氏の例から思うに、率先垂範を高々1年くらいで諦めてはいけないのです。残業時間を減らすための週1回のノー残業ディー、社員の改善意欲を引き出す改善提案活動やQCサークル活動、清掃活動などを、社員がついて来ないからといって、1年や2年くらいで止めてはいけないのです。せめて10年やり続けなければ社内には定着しないということなのでしょう。社長にはたいへんなエネルギーが必要なことがわかります。社風つくりは10年単位の、確固とした信念にもとづいた、こうしたコツコツとした活動の積み重ねでしか成し得ないのです。

やめない社員研究所 原川 修一

モチベーションマネージメント〔2〕

前回モチベーションマネージメントでは組織にすると 1+1=3になることを説明しました。ここでは、どうやったら1+1=3になるのかを説明します。

〔2〕 「1+1=3」 になるために

 それは従業員の得意分野を把握して、そのレベルを高めることです。逆に、従業員の不得手分野は、基本的には、組織の強さに無関係になります。寧ろ、無関係にすべきです。得手分野、つまり強みのみが組織としての活力を高めています。強みのみが組織の意義を高めます。弱みをなくしたからと言って何も生まれません。弱みをなくすことにエネルギーを注ぐことよりも、強みを生かすことにエネルギーを費やすべきであることがわかると思います。(勿論、勤務態度や仕事に対する姿勢などは常識的なレベルであること。)

したがって社長の任務は人を変えることではなくて、部下の持つ強み、意欲、活力を総動員することで組織全体の能力を向上させることと言えます。

また、このことは社長にのみに言えることではなくて、上司たるものは部下の弱みに焦点をあわせるのではなくて、組織に対して部下一人ひとりの強みを可能な限り生かす責任があるのです。会社は、一人ひとりの部下に対して、その弱みや制約に関係なく、部下の強みをとおして業務を成し遂げられるようにすることが求められています。

 また、人事評価を「規律性」「 積極性」などの側面に加えて、「企画力」 「指導力」などと多面的な側面で見ようとすると、結局は、その部下の「強さ」が「弱み」に相殺されてしまうことは注意すべきことです。せっかく部下が強い面を持っていて業務で力を発揮したにしても、半期に一度の人事評価においては、部下を多面的にみる人事考課シートを使ってしまうと、その強みが弱みに打ち消されて、部下の評価は「普通」になってしまいます。

人事評価制度をやめてしまう理由 その4

評価項目の抽象性 ~ わかりづらいこと

評価の項目や評価の着眼点が抽象的で、評価する側も、評価される側も、何をどう評価すればよいのかわかりません。

 評価者は波風を立てないように普通評価(SABCDの5段階評価のうち、真ん中のC評価)にしてしまいます。この半年はじぶんなりに頑張ったと思っている社員は、その評価結果やボーナス額を見たときにがっかりしてしまいます。「 こんなに頑張って、会社の売上は上がったのに、ボーナスは去年と同じなのか・・・・ 」 本当に頑張った社員は正当に評価してくれないと不満になったり、退職してしまいます。

評価の着眼点などが抽象的になると、評価制度そのものが機能しなくなり、制度をやめてしまいます。

人事評価制度をやめてしまう理由 その2

何年経っても優秀な人は優秀で、そうでない人は何年経っても優秀になっていないので、評価をする意味がなくなってしまいます。

評価制度は、社員を育てるために行うことが大切です。社員を育てるために、優秀な社員が実行していることや社長が社員にやってもらいたいことを評価項目(評価の着眼点)とします。例えば、「 明日使う道具と材料を前の日にトラックに積んでおくこと。」です。 また、「 他の社員に教えること 」を評価します。

優秀な社員は自分で伸びますし、2割しかいません。一方、大多数を占める普通の社員と優秀とは言えない社員は8割を占めます。これら大多数の社員の能力向上を図ることが、結果的に会社のレベルを大きく上げることにつながります。