結果主義よりもプロセス重視

　先日、車のエンジンオイル交換のためにイエローハットに行きました。待っている間に待合所にあった本に目がとまりました。清掃を基本にした経営を行って、今や従業員1,300人、年商約600億円の自動車部品の販売会社の創業者である鍵山秀三郎氏の講演集です。

(1) 率先垂範

　鍵山氏は会社の中、会社の周辺、道路、トイレをきれいにし、お客様を訪問する際も、きれいな車で訪問することにしていました。社員はなかなか掃除に関心を示さなくて、最初の10年間は社長ひとりが掃除をやっている状況でした。10年を越すくらいからぼつぼつと社員の中から参加者が現れて、まず車がきれいになり交通事故が起きなくなりました。さらに5年たって道路の掃除に、また、ぼつぼつと参加者が現れて、皆が参加するようになったのは創業後25年経ってからといいます。

　私のことに置き換えてみても、まず10年を独りで続けたというのは驚くべきことです。社長が半年、もしくは1年やっても、社員がやらなければ、「いつまで率先垂範しても、社員がやらないならしょうがない。」といって諦めてしまうでしょう。しかし、鍵山氏はまずは10年間も独りで、また、社員にも強制せずに続けたのです。

　鍵山氏の例から思うに、率先垂範を高々１年くらいで諦めてはいけないのです。残業時間を減らすための週１回のノー残業ディー、社員の改善意欲を引き出す改善提案活動やＱＣサークル活動、清掃活動などを、社員がついて来ないからといって、1年や2年くらいで止めてはいけないのです。せめて10年やり続けなければ社内には定着しないということなのでしょう。社長にはたいへんなエネルギーが必要なことがわかります。社風つくりは10年単位の、確固とした信念にもとづいた、こうしたコツコツとした活動の積み重ねでしか成し得ないのです。

やめない社員研究所　原川　修一

前回モチベーションマネージメントでは組織にすると　１＋１＝３になることを説明しました。ここでは、どうやったら１＋１＝３になるのかを説明します。

〔２〕 「１＋１＝３」 になるために

　それは従業員の得意分野を把握して、そのレベルを高めることです。逆に、従業員の不得手分野は、基本的には、組織の強さに無関係になります。寧ろ、無関係にすべきです。得手分野、つまり強みのみが組織としての活力を高めています。強みのみが組織の意義を高めます。弱みをなくしたからと言って何も生まれません。弱みをなくすことにエネルギーを注ぐことよりも、強みを生かすことにエネルギーを費やすべきであることがわかると思います。（勿論、勤務態度や仕事に対する姿勢などは常識的なレベルであること。）

したがって社長の任務は人を変えることではなくて、部下の持つ強み、意欲、活力を総動員することで組織全体の能力を向上させることと言えます。

また、このことは社長にのみに言えることではなくて、上司たるものは部下の弱みに焦点をあわせるのではなくて、組織に対して部下一人ひとりの強みを可能な限り生かす責任があるのです。会社は、一人ひとりの部下に対して、その弱みや制約に関係なく、部下の強みをとおして業務を成し遂げられるようにすることが求められています。

　また、人事評価を「規律性」「 積極性」などの側面に加えて、「企画力」 「指導力」などと多面的な側面で見ようとすると、結局は、その部下の「強さ」が「弱み」に相殺されてしまうことは注意すべきことです。せっかく部下が強い面を持っていて業務で力を発揮したにしても、半期に一度の人事評価においては、部下を多面的にみる人事考課シートを使ってしまうと、その強みが弱みに打ち消されて、部下の評価は「普通」になってしまいます。