１．プロジェクトで進める人事制度策定作業

「従業員を育てる人事評価制度」は、プロジェクトを編成して行います。その手順は次の通りです。

① メンバーの決定

メンバーは会社の大きさ、部門数などによりますが、5～10人程度が適切です。部門の管理者またはNo.2の人はメンバーに選定します。また、プロジェクトリーダーに社長はなりません。

② 人事制度の意義を確認

フレームワークという手法を用いて誰のための制度作りなのか、なぜ人事制度が必要なのか、どういう人事評価制度を求めているのかを、共通理解します。Ａ０サイズの紙とカードを使ってまとめます。

③ 資格等級制度作り

等級数を決定し（通常、6等級とします。）そして部門ごと、等級別に仕事の内容を等級に振り分けます。これを「仕事しらべ」と呼んでいます。Ａ０サイズの紙とカードを使って作成します。

④ 人事評価制度作り

次に評価制度の基本となる評価要素を決定します。「期待される従業員像」のアンケートなどから、「㋐成果につながる行動と努力」、「㋑勤務態度」、「㋒能力向上につながる行動と努力」の３項目ごとに評価要素を決定し、この項目に基づいて評価を行います。この作業は「評価の着眼点作り」と呼んでおり、高い業績をあげるためにどう行動すべきか、というコンピテンシーを決めることとなります。

⑤ 給与制度作り

等級と評価に基づいて予算内で昇給額を決定する仕組み作りです。パソコンソフトを活用します。

ここでは、給与体系の見直しも行います。基本給だけの会社はそのままですが、手当が多い会社では手当の見直し、統合や廃止を行っています。歩合給的な手当なども廃止の方向で見直します。（歩合給は従業員本人の給与を上げるためだけに活動する人が多く、会社のレベルアップや教育、会社の雰囲気づくりなどに関心を示さないようになるからです。）

⑥ 評価者訓練

評価者に人事制度を理解してもらい、かつ評価の実践的教育を行います。

⑦ パソコンソフトの設定や使い方、人事評価制度の運用の説明

　ご提供するパソコンソフト（モデル給与設定用のソフトと実際の評価を入れた昇給額と賞与の計算ソフト）の使い方や、社員ノートを使った人事評価制度の運用、更には、昇給原資の計算、賞与原資の計算方法などを、社長様と一緒に実際に行います。

⑦社内説明会の開催

やめない社員研究所　　原川　修一

《　何年経っても優秀な人は優秀、ダメな人はダメの評価で意味があるのか　》

ここに10人の社員の会社があるとします。その会社に評価制度を導入しました。この評価制度は、優秀な社員とダメな社員を選別し、その結果によって給与を決めたり昇格させたりすることが目的です。

さて、この評価制度を5年間運用したら、その会社の社員はどのように変わっているでしょうか。たぶん、もともと優秀だった人は相変わらず良い業績を残しているでしょう。しかし、ダメな社員だった人は優秀な社員に変身しているでしょうか。たぶんこの人は競争することを諦めて、低い順位に甘んじる選択をしているだろうと推測できます。

5年経っても優秀な人は優秀で、ダメな社員はダメのままなので、次第に評価制度の意味がなくなってしまい、ついには評価制度そのものをやめてしまうことになります。

ほとんどの場合、ダメな社員は評価制度を導入してもその評価制度が「育てるしくみ」となっていない場合、やはり相対的にはダメなのです。

やめない社員研究所　　　原川　修一

弊害の多い「成果主義」

成果主義や業績主義などと呼ばれている考え方に基づく人事評価の方法（成果や業績を上げた人を評価するということ）には、次のようなさまざまな危険が潜んでいます。

・「社員は個人主義になる」　

→　成果を上げた個人を評価しますので、成果以外の会社にとってよいこと、部下の教育や職場内を協力的な雰囲気にすることなどはおろそかになります。その従業員にとっては、如何に、他の従業員を成果で引き離し、相対的に有利に評価されるかが重要になってきます。自分が評価されることで、他の従業員が相対的に評価が下がることに対してのみ、集中することになります。

・「短期の成果しか考えなくなる」

　→　評価対象期間は賞与評価であれば半年、昇給であれば1年で、長期的なスパンで成果を見ることがなくなります。1年超えて成果を出すような業務はやらなくなります。

・「目標を低く設定して達成度を高くしようとする」　

→　目標を達成するために、目標を低く設定するようになります。従業員のレベルは下がり、会社のレベルも下がります。

・「人材が育たない」　

→　成果を上げるためには、従業員のレベルを上げる必要がありますが、従業員の教育に力を入れても評価されません。

　成果主義そのものが悪であるかの印象を受けますが、原理的に考えて、成果に基づいて評価し、処遇することには異論はないはずです。企業が生き残り、発展するためには成果を出さなければならないのですから。

　しかしながら、現在、成果主義として導入、運用されている方法は、「個人責任主義」に傾き過ぎていることから、さまざまな「ひずみ」が出ています。この個人責任主義を従業員個人にまで、能力的準備がない人や精神的準備のない人に適用してしまうの得策ではないようです。寧ろ、全体責任主義とすべきと思われます。

やめない社員研究所　　原川　修一

賃金表をご存じでしょうか？

通常、横軸に1等級、2等級、3等級、・・・６等級くらいまで、縦軸に、1号俸、2号俸、3号俸・・・30号俸くらいまで、等級ごとに基本給（号俸があがるにつれて基本給もアップします。）を記載した表です。

この賃金表の使い方は、例えば、Ｓ評価であれば4号俸飛び越してその額が基本給となります。1号俸　180,000円、ピッチ2,000円であれば５号俸（１＋４＝５）188,000円になります。Ａ評価であれば３号俸上がり、Ｂ評価であれば２号俸、Ｃ評価であれば１号俸、Ｄ評価であれば昇給なしと決めておきます。

会社の経営がうまくいっているときは、この賃金表は使えますが、会社の経営がうまくいかなくなると、この賃金表は使えません。優秀な社員であってもＳ評価は出せません。また、如何に頑張った社員がいてもＳ評価は出せなくなります。会社の昇給原資が不足してしまうからです。

あるいは、本当は社員のみんなが頑張ったので、社員全員にＳ評価を出したいのですが、みんながＳ評価で4号俸上がるための原資がありません。

そこで、次第に賃金表は使われなくなり、人事評価制度もやめてしまうようになります。

当社の従業員を育てる人事評価制度では、評価の結果をポイント制にします。ポイント単価を計算して、実際の昇給額が昇給原資に納まるようにしています。

人事評価制度というと、「ボーナスの支給のためにＡさんとＢさん、そしてＣさんの業務について、この半年の業務を評価して、ボーナス額を決めるために評価しよう。」と思われることでしょう。業務評価のための人事評価は長続きしません。

　人が10人集まると、上に2人、中央に6人、下の2人に分かれると言われます。単に評価のための人事評価であると、Ａさんは上に、Ｂさんは中央に，Ｃさんは下の位置付けされるとします。

どうでしょうか、仮に1年たったあとでＡさんは上のまま、Ｂさんは中央、Ｃさんは依然として下のままではないでしょうか。（能力向上の施策をしないままでは、従業員は育ちません。）

よい人は評価は1年経ってもよいし、よくない人は、1年経ってもよくないままなので、評価する意味がなくなってしまいます。

そしてついには、せっかく導入した評価制度をやめてしまうことになります。