(2) 衛生要因　＝人々に不満を起こさせる要因

次のことは不満の種になり、それが充足されたにしてもモチベーションが高まらないとされています。寧ろ充足されて当然と感じるのです。逆に充足されないと、不満足感に作用してしまうので注意が必要です。

• 会社の方針・管理

会社の経営方針、管理体制や組織構造などを社員に充分に説明して、理解を得るように努めることが必要となります。会社の基本となる経営方針を社員が理解しなかったら、モチベーションが高まらないどころか反発してしまうということです。

• 監督者との関係

上司との関係がうまくいかないとモチベーションが下がります。社内のコミュニケーション、上司と部下との信頼関係が重要となります。

• 労働条件・給与

給与が高いことはモチベーションの高揚には単純にはつながらないということです。給与の影響よりも、上述した「動機つけ要因」の方がモチベーションは高まるということです。しかし、給与はある一定レベル（業界での標準や熊本県地域の平均値など）よりも低いとモチベーションの低下になります。

• 同僚との関係

監督者との関係と同じく、同僚との関係もうまくいかないとモチベーションは低下します。要点は社内の人間関係を如何にうまくするのかでしょう。そして、結果的には、社員の人間レベルの向上、即ち社員教育・人間教育が必要になると思われます。

• 個人生活

個人の生活が充足しないとモチベーションは高まりません。朝出勤前に夫婦喧嘩して出社した経験のある人ならわかるでしょう。朝の不愉快さの余波が仕事にも影響を与えるのです。「個人の生活」は、「会社の仕事」があるからこそ成り立っているとの考え方もありますが、必ずしも真ではないと思われます。

個人の生活が充実していてはじめて、会社の業務をモチベーションを持って進めることができるともいえます。会社の仕事と個人生活は、車の両輪と考えます。

• 部下との関係

これは、監督者や同僚との関係と同じでしょう。

身分保障

身分保障のひとつは雇用の安定です。期間の定めのある雇用契約（パートタイマー）では、雇用期間が終わって生活の糧を失うことがわかっているのならばモチベーションは高まらないでしょう。「どうせ辞めるのだから。」 という気持ちが起こります。正社員も同じで会社の売上高が減少していて、身分保障が揺らいでいつリストラにあうのかわからないのであれば、当然モチベーションは下がるでしょう。

以上のことは充足して当然という項目です。充足されないと、逆に不満が急激に増加してしまうということです。これらはやる気にはつながりません。

衛生要因を克服することは当然のこととして、前回述べた「動機づけ要因」を強めていくことが重要です。

やめない社員研究所　　原川　修一

動機つけ要因・衛生要因

　アメリカのウエスタンリザーブ大学の心理学教授ハーツバーグ（1923年生まれ）は、組織で働いている人々が、仕事を通じてどのような欲求を充足しようとしているのかを研究しました。どのような要因が満足感の源泉（動機つけ要因）であり、どのような要因が不満足の源泉（衛生要因）となるかを明らかにしたのです。

(1) 動機づけ要因　＝人々に満足を与える要因

少しでも満足感が増せばモチベーションが高まる要因となります。主として満足感に作用し、不満足感には作用しません。

① 達成　

業務を達成することは、その達成感によってモチベーションが高まります。達成感は充足感や自信にもつながります。

② 承認

上司や社長から承認されていると感じることは、モチベーションが高まることにつながります。前々回でアップした武田勝頼は社長である信玄の承認を得ることができなかったために、逆に強がってしまい滅亡へ突き進んでしまいました。

③ 仕事そのもの

仕事がなんらかの社会貢献している、自分は「意義のある仕事をしているんだ。」と意識することはモチベーションを高めます。そのためには、会社の事業の意義を経営方針に謳い、会社の業務の社会的意義を社員に理解させる必要があります。

④ 責任

責任を持たされて、その半面、自由裁量の幅を持たされることは、モチベーションが高まることにつながります。

⑤ 昇進

昇進するということは、自分の仕事が認められたということであり、上記の「承認」と同じくモチベーションが高まります。

昇給も同じような効果があります。自分のやっている仕事が認められたということです。経営が苦しいからと言って、この10年間昇給なしという会社があるとすると社員は夢が持てません。認めるということは、その額の多寡ではなくて、昇給したかどうかなのです。

⑥ 成長

会社の仕事をすることが、「自分の成長」 につながっていると意識すると、モチベーションが高まります。それは仕事の内容であり、研修会参加であったりします。そして、「この会社にいれば自分は成長できる。」と認識すれば定着率も高まります。

就職したての若い人は、3年経つと3割は辞めて行きます。「この会社にいても、自分は成長しないな。」と会社を見限って辞めることが多いようです。

　以上のことが行われると、モチベーションは高まるとのハーツバーグ研究結果は納得できることです。

実際には、例えば、「承認」するということは、仕事をしてもらったら「ありがとう。」「お疲れ様、君はいつも頑張っているね。」といった褒めて認めるなどの単純なことから始めるのです。

昔は、「叱って伸ばすべきだと。」いう育て方をした上司がいましたが、それは、部下となる相手の性格を充分過ぎるほど見てからすべきであって、叱られて逆に奮起する部下は果たしてどれだけいるでしょうか。

やめない社員研究所　　原川　修一

従業員を魅了する社長の資質

私が会社員をしていた頃、現場のマネージャーとして赴任して来られた上司のことを思い出すような記述がありましたので紹介します。

　・・・・　その人が持っている人間性や哲学が「なるほどな」というものがなかったら人はついて来ません。つまり、従業員から信用されるということは、金や地位があるから信用されるのでありません。「この人は人間として立派だ。我々を騙したり裏切ったりするような人ではない。この人が言うことなら信じてついて行こう。」と思わせる人間性なのです。

　それはまず、「この社長とならどんな苦労をしても惜しくない」と思わせるような人間関係を作ることが第一番です。例えば酒を飲みながら飯を食う、それは何も高い料理である必要はありません。安い肉と野菜を買ってきて、「一緒に食おうやないか。」と、一月に一度でもいいのです。自分の家族とご飯を食べるより、従業員とごはんを食べるのが楽しいくらいにならなければと思います。そうやって従業員を魅了するのです。飯で釣れというのではなくて、一生懸命そうすることで、「自分を大事にしてくれる。」という社長の人間性に従業員は心を打たれるのです。　・・・・　（京セラ　稲盛和夫氏講演集より）

　かつての私のマネージャーは我々部下の話をよく聞いてくれました。仕事は毎日が問題解決の連続ですが、マネージャーは、「この観点からは解決できないのだろうか。」 と色々な見方を提示して私に考えさせました。解決策が見つかったときには自分のことのように一緒に喜んでくれました。一方では、マネージャーは上位の取締役に対しては、我々のためにと思うところをはっきり言っていました。このようなマネージャーの一生懸命な姿は、私に「この人のために仕事をしよう。」とまで思わせたのです。

　おそらく、究極のモチベーションは人間性、信頼性です。従業員を将棋の駒のように使っていたのでは、モチベーションは生まれることはありません。社長はもっと従業員を信頼していいのではないかと思います。こちらが信頼しなければ、相手も信頼しません。

　「　我々のリーダーは、自分を犠牲にして部下のために仕事をしてくれているのだ。」と従業員が認識すれば、従業員は自ら進んで「　リーダーのために仕事をするのだ。」という意識に変わるでしょう。しかし、「我々のリーダーは、私たちを犠牲にして、お金を儲けている。」となれば従業員のモチベーションは下がる一方でしょう。

　当時、全国の６割の学校の卒業式で歌われていたという定番曲　「旅立ちの日に」　の中に　「・・・・懐かしい友の声、ふと蘇（よみがえ）る、意味のない諍い（いさかい）に泣いたあの時、心通った嬉しさに抱き合った日よ、みんな過ぎたけれど、思い出強く抱いて、勇気を翼に込めて、希望の風に乗り、この広い大空に、夢を託して、今別れの時・・・・」という歌詞があります。中学生や高校生の頃、私たちが感じた「心が通う嬉しさ」を往時のものとせずに、今の社会人になってからも味わいたいと思います。

やめない社員研究所　　原川　修一

（前回モチベーションマネージメント〔５〕からの続きです。）

(2) モチベーションを下げてしまった信玄の遺言

義信の自害後、信玄は後継者として、側室由布姫（ゆうひめ）の子、勝頼を選びました。他にふさわしい男児がいなかったこともあるようです。信玄は枕元で勝頼ら家臣に遺言を告げました。しかし、その内容がよくなかったのです。

「・・・・跡継ぎについては、勝頼の子、信勝が16歳になったら家督を譲る。それまでは代理の当主を勝頼に申しつける。但し、勝頼は風林火山の旗などを持ってはいけない・・・・」（跡継ぎは自分の子である勝頼にはさせない。孫の信勝に継がせる。但し、孫はまだ小さいから16歳になるまでは勝頼が代理で跡を継ぐこと。また、勝頼は武田家累代の旗を持つことは許さない。）

信玄は諏訪家の当主（勝頼のこと）が、武田家の当主になることに対する反対論を抑えこむために、勝頼を「代理の当主」 としたのです。このような理由があったにしても、信玄が勝頼よりも、まだ赤子であった信勝を跡継ぎにしたことは、勝頼にとってはモチベーションが大いに下がることだったのです。

上司や社長から信頼されないことは最大のモチベーションダウンにつながります。勝頼は社長である信玄から信頼されていなかったことになります。勝頼にとってみれば、信玄が早くから後継者育成をしておらず、突然の信玄の死により、信玄という後ろ盾がないまま、勝頼はもっとも基本的な「後継者という地位の確立」から取り組まねばならなかったのです。そのために、その後、勝頼は「代理の当主」であることを払拭するために無駄な強がりすることになります。結果的にはそこを織田信長から見破られて失敗を重ね、ついには滅亡したのでした。

（　参考文献　　　武田家滅亡に学ぶ事業承継　北見昌朗著　）

やめない社員研究所　　原川　修一

武田信玄の不幸な出来事

　ＮＨＫ大河ドラマ　「風林火山」～天才軍師・山本勘助　を見られたでしょうか。武田信玄は上杉謙信との川中島の4回にも及ぶ戦いでもその雌雄は決せず、お互いに疲弊したまま織田信長が天下人になってゆきます。テレビでは第4回目の川中島の合戦で、山本勘助が亡くなるところで終わっていますが、その後、信玄は跡継ぎ対策に失敗し、信玄の側室の子、武田勝頼で滅亡してしまいます。

（　参考文献　　武田家滅亡に学ぶ事業承継　北見昌朗著　）

(1) 親を追放したが、自分の子も自害させてしまった

武田信玄の父、信虎は次男の信繁（のぶしげ）をかわいがり、長男の信玄を疎んじたために、信玄と対立して、信玄と家臣団によって駿河に追放されました。　家督をついだ信玄には、正室三条夫人との間に嫡男義信が生まれます。義信には、その時に同盟であった今川義元の娘を正室に迎えます。

しかし、その後、勢力範囲の移り変わりにより、信玄は今川義元との同盟関係を破棄して織田信長と同盟を結ぼうとしました。義信は、妻の実家である今川義元を裏切ることに反発して、父信玄の暗殺を計画したのです。しかし暗殺計画は発覚し、甲府の東光寺に幽閉され、2年後30歳で自害することになります。

父信虎と不和であった信玄は、またも、同じように自分の子義信とも不和になりました。事の良し悪しは別にしても、自分のしたことは、同じようにして、また、次の世代へ必ず跳ね返ってくるものだ（因果応報）と肝に銘じておき、それを考えた上で現在の行動を判断することが必要なのでしょう。（次回に続く）

やめない社員研究所　　原川　修一

結果主義よりもプロセス重視

(2) 心が荒（すさ）んでしまわないように

鍵山氏は、「今は、何かというと成果主義、結果主義が横行している。しかし、結果主義は、“いつも比べる世界”で、多いとか少ないとか、勝ったか負けたかの世界で、心のやすらぎが全くなく、例え、仮に1位になったにしても、いつ落ちるかわからない、いつ失うかわからないという不安がある世界である。年中“こころの休まる”ヒマがない。

特に私のように人と争ったら必ず負けるというのは、自分でよく知っているので、争わなくてもいい世界というものを追求してきた。だから、結果主義よりも、プロセス主義を重視している。」とおっしゃっています。

最近の皆さんの家庭では夫婦喧嘩が多くはないですか。最近、親子喧嘩が多くはないですか。

会社や仕事のプレッシャーを帰宅時に断ち切れないままに、家庭に持ち込みつつ、つい、なんら仕事に関係のない家族に八つ当たりをしてしまうことはありませんか。

本来ならば、会社は社員に、仕事を一生懸命にやってもらいたくて始めた成果主義は、一生懸命やって結果の出た人をそれなりに評価しようと思って始めた制度です。しかしながら、結果ばかりが強調され過ぎると、その意図はないにしても家族の絆まで断ち切っているのかもしれません。

更に、鍵山氏は、「結果主義は途中を無視しがちである。即ち、手段や方法を選ばないで、極端に言うと、結果さえよければ何をやってもよいということになり、やっていることに誠意が感じられない。」 「最近は、有名な立派な会社が、結果を出すためには手段を選ばす、人を騙すようなことを平気でやっている。人間は最初のうちは、人を騙すと、心が荒んで、騙したという呵責の念にかられるものだが、だんだん慣れてきてしまうことは恐ろしいことだ。」と言われています。そこで、プロセス主義をとるべきとの思いを強くされています。

おそらく、鍵山氏のプロセス主義の裏側には、「プロセスがよければ必ず成果が出る。」という信念があるからだと思います。長い目で見たときにプロセスが良くなければ、成果主義で出たその結果は、その場限りのものでしかないでしょう。このような視点も入れて、社員の人事評価はどうあるべきかを考える必要があります。

やめない社員研究所　　　原川　修一

モチベーションマネージメント

会社経営の中では従業員のモチベーションを高めることが重要です。　結局、会社は人から成り立っており、最終的には人が会社を動かしています。従業員のモチベーション（働く動機や意欲）を高めるために、色々な側面から見て行きたいと思います。

〔１〕　組織にすると、何故１＋１＝３　になるのか

「会社は組織である。」　なぜ、会社を組織にするのでしょうか。　個人の１をそれぞれ足して「１＋１＝２」ならば組織など作らずに個人でやっていればよいはずです。個人の１と個人の１を足して「１＋１＝３」 にできるから組織を作るのです。

では、何故3になるのでしょうか。逆に言うと、3にしなければ組織にする意味がないことになります。

個人にはそれぞれに得手分野と不得手分野があります。営業が得意な人もいれば、逆に、営業のように人と接する機会が多いことよりも経理などのように数値と向き合うほうが得意な人もいるはずです。あるいは、機械などの設計が得意な人もいます。

個人では得手分野と不得手分野を総合して1点の人（得手分野2点、普通分野1点、不得手分野－2点と仮定すると、得手と不得手が相殺して、普通分野の1点）がいたとします。

　組織にすると、各人は得手分野を自分の業務とすることができますので、例えば、4人の個人が集まったときには4点しかなかったものが、組織体にすること８点（2点×４＝8点）になることになります。組織にすることで各個人が行っていた2倍の仕事ができることになります。このように組織体を形成すると業務の分担ができますので、個人で行うよりも多くの力を発揮することができます。

　ちなみに、

　１＋１＝２　は算数、１＋１＝３　は上述のとおり組織、それでは、１＋１＝１　は何のことでしょう？　

　答え　⇒　企業の吸収合併です。Ａ社をＢ社が吸収合併してＢ社になる。２社あったものが１社になります。